Thói quen 4. Tư duy Cùng thắng

Sáu hệ hình tương tác, tâm thế dồi dào và năm chiều của Cùng thắng. Thói quen 4 giải thích vì sao Cùng thắng hoặc Không giao kèo.

Tóm tắt

Thói quen 4 là thói quen lãnh đạo giữa người với người: luôn tìm lợi ích chung để mọi bên cùng thắng. Covey so sánh sáu hệ hình tương tác, giới thiệu tâm thế dồi dào và lựa chọn Cùng thắng hoặc Không giao kèo, rồi đi qua năm chiều từ tính cách tới quá trình.

Ý chính

• Cùng thắng là một triết lý trọn vẹn, không phải kỹ thuật.
• Tâm thế dồi dào tin rằng có đủ cho mọi người.
• Nếu không tìm được cách cùng thắng, hãy vui vẻ không giao kèo.
• Đặt người tốt vào hệ thống xấu thì có kết quả xấu.

Áp dụng ngay hôm nay

Trước cuộc thương lượng tới, viết ra người kia coi điều gì là thắng, rồi mới viết điều gì là thắng với bạn.

Thói quen 4. Tư duy Cùng thắng

Nguyên tắc lãnh đạo giữa người với người. Câu đề từ của Edwin Markham: chúng ta đã học thuộc Quy tắc Vàng, giờ hãy đem nó vào cuộc sống.

Tấm bảng đua Bermuda

Chủ tịch công ty và tấm bảng Bermuda. Một vị chủ tịch than nhân viên ích kỷ, không chịu hợp tác, và muốn có một chương trình dạy quan hệ con người. Covey hỏi: "Vấn đề của anh là con người hay là hệ hình?" Ông thấy một văn hóa ít lòng tin, những Tài khoản Tình cảm đã thấu chi, và hỏi thêm: không hợp tác thì được thưởng gì? Vị chủ tịch quả quyết hợp tác có lợi hơn. Nhưng sau tấm rèm trong văn phòng ông là một bảng đua ngựa gắn mặt các quản lý, cạnh tấm áp phích du lịch Bermuda. Mỗi tuần ông giảng về hợp tác ("tất cả chúng ta sẽ kiếm được nhiều hơn") rồi kéo rèm: "Ai trong các anh sẽ thắng chuyến đi Bermuda?" Như bảo một bông hoa mọc mà lại tưới bông khác, hay câu đùa "sẽ còn sa thải cho tới khi tinh thần khá lên". Ông muốn quả của hợp tác từ cái rễ là cạnh tranh; "không đổi được quả nếu không đổi rễ". Cách chữa là hệ thống thông tin và khen thưởng củng cố sự hợp tác. Từ lúc bước từ tự lập sang phụ thuộc lẫn nhau trong bất cứ vai trò nào, chủ tịch hay lao công, ta đã bước vào vai trò lãnh đạo, và thói quen lãnh đạo giữa người với người là Tư duy Cùng thắng.

Sáu hệ hình tương tác

Sáu hệ hình tương tác. Cùng thắng là một triết lý trọn vẹn về tương tác, chứ chẳng phải một kỹ thuật. Sáu hệ hình gồm: Cùng thắng, Thắng/Thua, Thua/Thắng, Thua/Thua, Thắng, và Cùng thắng hoặc Không giao kèo.

Cùng thắng. Một trạng thái của đầu óc và tấm lòng luôn tìm lợi ích chung; mọi bên thấy hài lòng với quyết định và cam kết với kế hoạch. Đời sống được nhìn như hợp tác chứ không như đấu trường. Ta không phải ganh đua mỗi ngày với vợ chồng, con cái, đồng nghiệp, hàng xóm; hỏi "ai đang thắng trong cuộc hôn nhân của bạn?" là vô lý, vì nếu cả hai không cùng thắng thì cả hai cùng thua. Cùng thắng dựa trên hệ hình dồi dào ("có đủ cho mọi người") và niềm tin vào phương án thứ ba: vượt lên cả cách của anh lẫn cách của tôi để tìm một cách tốt hơn, cao hơn. Lối nghĩ nhị phân (mạnh hay yếu, cứng hay mềm, thắng hay thua) dựa trên quyền lực và vị thế chứ không dựa trên nguyên tắc.

Thắng/Thua. "Tôi thắng thì anh thua", như cuộc đua Bermuda. Đây là lối lãnh đạo độc đoán, dùng vị trí, quyền lực, bằng cấp, của cải hay cá tính. Ta bị viết kịch bản này từ nhỏ. Gia đình so sánh con cái và thương có điều kiện ("nếu mình giỏi hơn anh, bố mẹ sẽ thương mình hơn"). Bạn bè chấp nhận ta nếu ta giống họ. Trường học chấm theo đường cong chuẩn: bạn được A vì có người bị C. Ở một buổi họp phụ huynh, Caroline được xếp nhóm 10% giỏi nhất, Johnny ở nhóm một phần tư cuối, trong khi có thể Johnny đang chạy hết tám xi lanh còn Caroline chỉ dùng bốn. Điểm được so với người khác chứ không với tiềm năng, và hợp tác bị gắn với gian lận. Thể thao dạy rằng đời là trò chơi tổng bằng không. Luật pháp tạo ra một xã hội hay kiện tụng; đầu óc phòng thủ không sáng tạo hay hợp tác được, luật cho sự sống sót chứ không cho cộng hưởng, tốt lắm thì là thỏa hiệp. Covey hoan nghênh xu hướng thương lượng ôn hòa và tòa án tư. Thắng/Thua có chỗ trong những tình huống cạnh tranh thật, ít lòng tin, nhưng phần lớn đời sống không phải cuộc thi.

Thua/Thắng. "Tôi thua, anh thắng", "tôi là người hòa giải, gì cũng được miễn yên ổn". Nó tệ hơn Thắng/Thua vì không có chuẩn mực, đòi hỏi, kỳ vọng hay tầm nhìn. Người chiều lòng thiên hạ lấy sức mạnh từ sự được ưa, dễ bị dọa; trong thương lượng đó là đầu hàng, trong lãnh đạo là dễ dãi, nuông chiều ("người tốt về chót"). Người Thắng/Thua sống nhờ họ. Cảm xúc bị dồn nén "không bao giờ chết; chúng bị chôn sống và sau này trồi lên theo những cách xấu xí hơn": bệnh tâm thể (hô hấp, thần kinh, tuần hoàn), cơn giận quá mức, phản ứng thái quá, hoài nghi cay đắng, làm giảm lòng tự trọng và hỏng quan hệ. Cả hai đều là thế yếu sinh từ bất an; Thắng/Thua cho kết quả ngắn hạn nhờ sức của người đứng đầu, Thua/Thắng thì hỗn loạn. Nhiều lãnh đạo và cha mẹ đong đưa như con lắc: rối, rồi Thắng/Thua, áy náy, rồi Thua/Thắng, bực, rồi lại Thắng/Thua.

Thua/Thua. Hai người Thắng/Thua cứng đầu, nặng cái tôi gặp nhau, cùng muốn trả thù: "giết người là tự sát, trả thù là con dao hai lưỡi". Một thẩm phán xử ly hôn yêu cầu người chồng bán tài sản và chia đôi tiền; ông bán chiếc xe giá hơn 10.000 đô la với giá 50 đô la, đưa vợ 25 đô la, và làm y như vậy với mọi tài sản. Đây là triết lý của chiến tranh và đối đầu, cũng là triết lý của người phụ thuộc nặng, không có định hướng bên trong, khổ sở và muốn mọi người khổ theo ("không ai thắng thì làm kẻ thua cũng không tệ lắm").

Thắng. Chỉ lo lấy được thứ mình muốn; không mong người khác thua, chỉ là họ không liên quan. Đây là cách phổ biến nhất trong thương lượng hằng ngày khi không có cạnh tranh.

Cách nào tốt nhất? "Còn tùy." Thắng/Thua ổn cho một trận bóng hay hai văn phòng khu vực không liên quan thi đua, nhưng không cho một cuộc đua kiểu Bermuda trong một công ty cần hợp tác. Thua/Thắng có thể đúng khi mối quan hệ quan trọng hơn một chuyện nhỏ ("lần này làm theo ý anh") hoặc khi thắng thì phải vi phạm giá trị cao hơn. Thắng là đúng khi, chẳng hạn, tính mạng một đứa trẻ đang nguy hiểm. Thách thức là đọc đúng thực tế, đừng áp kịch bản của mình lên mọi chuyện. Phần lớn tình huống là phụ thuộc lẫn nhau, và ở đó chỉ Cùng thắng là khả thi. Thắng/Thua về lâu dài thành Thua/Thua: nhà cung cấp thắng một vụ có thể mất khách quay lại. Thua/Thắng để lại oán giận, vết sẹo và tiếng xấu, lại thành Thua/Thua. Chỉ lo Thắng thì không có nền cho một quan hệ có ích.

Ông chủ tịch chuỗi bán lẻ. Ông bảo Cùng thắng là lý tưởng. Covey hỏi từng bước: Thắng/Thua với khách? "Tôi sẽ mất khách." Thua/Thắng, cho không cửa hàng? "Không lãi thì không có sứ mệnh." Với nhà cung cấp và chủ trung tâm thương mại, ông nói đã vào bàn theo kiểu "Cùng thắng" (cởi mở, dễ dãi) và "bị lột sạch". Thực ra đó là Thua/Thắng. Lẽ ra ông nên ở lâu hơn trong cuộc trao đổi, lắng nghe nhiều hơn, nói quan điểm can đảm hơn cho tới khi một phương án thứ ba hiện ra.

Cùng thắng hoặc Không giao kèo

Cùng thắng hoặc Không giao kèo. Nếu không có giải pháp có lợi cho cả hai, hãy vui vẻ đồng ý là không đồng ý: không kỳ vọng, không hợp đồng (ví dụ đừng tuyển người hay hợp tác khi giá trị và mục tiêu lệch nhau). Biết từ đầu tốt hơn nhiều so với vỡ mộng về sau. Có lựa chọn Không giao kèo làm ta thấy tự do: không cần thao túng hay ép theo ý mình, có thể tìm hiểu vấn đề bên dưới và thật lòng nói "tôi muốn thắng và muốn anh cũng thắng; nếu không tìm được cách, ta đừng giao kèo".

Ông chủ tịch công ty phần mềm. Ông bán cho một ngân hàng hợp đồng phần mềm năm năm. Ngân hàng có chủ tịch mới, ngại việc chuyển đổi và nhân viên phản đối. Dù có quyền theo luật và công ty đang khó khăn về tài chính, ông trả lại hợp đồng và tiền đặt cọc, tức bỏ 84.000 đô la ("gần như tự sát về tài chính"), và nói khi nào cần phần mềm thì cứ quay lại. Ba tháng sau vị chủ tịch mới gọi và ký một hợp đồng 240.000 đô la. Trong một thực tế phụ thuộc lẫn nhau, mọi thứ kém hơn Cùng thắng là lựa chọn hạng hai với cái giá lâu dài. Ở nhà cũng vậy: nếu không có bộ phim cả nhà cùng thích thì làm việc khác, thay vì vài người vui trên sự chịu đựng của người khác.

Gia đình ca hát. Một bà mẹ chỉ đạo các con hát (nhạc, trang phục, đệm piano), tới khi các con tuổi mới lớn muốn có tiếng nói. Bà đặt nguyên tắc Cùng thắng hoặc Không giao kèo: một thỏa thuận mọi người đều thấy ổn, không thì mỗi người tìm cách khác để vui với tài năng của mình. Nhờ vậy ai cũng nói ý mình thoải mái, "không có dây ràng buộc cảm xúc".

Khi nào Không giao kèo khả thi. Tốt nhất là ở lúc bắt đầu một quan hệ làm ăn. Trong quan hệ đang tiếp diễn (doanh nghiệp gia đình, công ty lập ra từ tình bạn), Không giao kèo có thể không khả thi, nên người ta thỏa hiệp nhiều năm, miệng nói Cùng thắng mà đầu nghĩ Thắng/Thua hay Thua/Thắng. Điều đó gây hại nếu đối thủ vận hành bằng Cùng thắng và cộng hưởng. Tốt hơn là thừa nhận trước khả năng Không giao kèo về sau và lập một thỏa thuận mua bán cổ phần, để doanh nghiệp phát đạt mà không phá quan hệ. Với con cái, vợ chồng thì không thể Không giao kèo; khi đó hãy thỏa hiệp, "một dạng thấp của Cùng thắng".

Tính cách và quan hệ

Năm chiều của Cùng thắng. Đây là thói quen lãnh đạo giữa người với người, dùng cả bốn năng lực của con người trong quan hệ với người khác, gồm học lẫn nhau, ảnh hưởng lẫn nhau, cùng có lợi. Nó cần can đảm lẫn sự ân cần, nhất là khi đi ngược kịch bản Thắng/Thua. Năm chiều phụ thuộc nhau: bắt đầu từ tính cách, đi tới quan hệ, từ đó sinh ra thỏa thuận; được nuôi bằng cơ cấu và hệ thống Cùng thắng; và đi qua một quá trình. "Ta không đạt được mục đích Cùng thắng bằng phương tiện Thắng/Thua hay Thua/Thắng."

Chiều thứ nhất, tính cách. Có ba đặc điểm cốt yếu. Chính trực là giá trị ta đặt cho mình, được xây từ Thói quen 1 tới 3. Không biết cái thắng của mình là gì theo giá trị sâu nhất thì không thể đi tìm nó; không giữ được cam kết thì người ta cảm thấy sự hai mặt, đề phòng, và Cùng thắng thành kỹ thuật bề ngoài. "Chính trực là viên đá góc của nền móng." Trưởng thành là sự cân bằng giữa can đảm và ân cần: nói được cảm xúc, niềm tin của mình mà vẫn tôn trọng ý nghĩ, cảm xúc của người khác. Định nghĩa này đến từ Giáo sư Hrand Saxenian (lớp Kiểm soát ở Trường Kinh doanh Harvard mùa thu 1955, bài báo trên Harvard Business Review số tháng 1 và 2 năm 1958), khác với Dải trưởng thành của bảy thói quen. Nó lặp lại trong nhiều mô hình tâm lý: sức mạnh cái tôi và sự thấu cảm, tự tin và tôn trọng người khác, quan tâm con người và quan tâm công việc, "tôi ổn, bạn ổn", lưới quản lý 9.1, 1.9, 5.5, 9.9. Đây cũng là một dạng cân bằng P/PC. Cùng thắng vừa tử tế vừa cứng rắn, "cứng gấp đôi Thắng/Thua". Nhiều can đảm mà ít ân cần là Thắng/Thua, mượn sức từ vị trí, quyền lực, bằng cấp, thâm niên, phe nhóm; nhiều ân cần mà ít can đảm là Thua/Thắng; cân bằng thì lắng nghe, thấu cảm và đối chất được.

Tâm thế dồi dào. Đặc điểm thứ ba là tin rằng có đủ cho mọi người, trái với tâm thế khan hiếm (chỉ có một cái bánh). Người khan hiếm khó chia công lao, quyền, lợi nhuận; không vui thật được trước thành công của người khác, kể cả người nhà; lấy giá trị bản thân từ sự so sánh; thầm mong người khác gặp "chút rủi ro chấp nhận được"; muốn sở hữu đồ vật và con người, muốn người khác giống mình, thích người gật đầu, coi khác biệt là bất tuân. Tâm thế dồi dào đến từ giá trị và an toàn nội tại sâu: chia uy tín, sự ghi nhận, lợi nhuận, quyền quyết định; mở ra lựa chọn, sáng tạo, phương án thứ ba. "Chiến thắng chung không có nghĩa là chiến thắng người khác"; nó là sự tương tác cho kết quả cùng có lợi, cùng đạt điều một mình không đạt được. Người quen Thắng/Thua có thể học từ một tấm gương hay người thầy nghĩ theo Cùng thắng, hoặc đọc và xem những hình mẫu: tự truyện "In Search of Identity" của Anwar Sadat, phim "Chariots of Fire", vở "Les Misérables".

Chiều thứ hai, quan hệ. Lòng tin là cốt lõi; thiếu nó thì tốt lắm là thỏa hiệp. Khi số dư tình cảm cao, ta tập trung vào vấn đề chứ không vào cá nhân hay lập trường, lật bài ngửa, tôn trọng quan điểm khác (nhắc lại bức hình cô gái và bà già) và cùng tìm phương án thứ ba, bàn đạp cho cộng hưởng ở Thói quen 6. Bài thử thật là làm việc với người Thắng/Thua: tập trung vào Vòng Ảnh hưởng; gửi vào tài khoản bằng lịch sự, tôn trọng, trân trọng quan điểm của họ; ở lâu hơn trong cuộc trao đổi, nghe sâu hơn, nói can đảm hơn, không phản ứng, cho tới khi họ thấy bạn thật lòng muốn cả hai cùng thắng. Bản thân quá trình đó là một lần gửi. Tính cách và cam kết càng vững thì ảnh hưởng càng lớn: đó là khác biệt giữa lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo chuyển hóa. Vài người sẽ không chịu; khi đó là Không giao kèo hoặc đôi khi thỏa hiệp.

Không phải quyết định nào cũng cần Cùng thắng. Sếp hay đồng nghiệp có thể nói: "Tôi biết anh không thích quyết định này, không có thời gian giải thích hay mời anh tham gia, anh có ủng hộ không?" Nếu tài khoản dương, câu trả lời là có: "Tôi mong anh đúng và tôi sai; tôi sẽ cố làm cho quyết định của anh thành công." Nếu tài khoản cạn và người ta hay phản ứng, họ chỉ ủng hộ ngoài miệng ("Nó không chạy... giờ anh muốn tôi làm gì?"), có khi phá ngầm, hoặc "tuân lệnh ác ý": làm đúng và chỉ làm đúng điều được bảo, không nhận trách nhiệm gì. Trong năm năm Covey sống ở Anh, cả nước hai lần bị tê liệt vì nhân viên đường sắt tuân thủ từng điều luật thành văn theo kiểu đó. Một thỏa thuận đúng câu chữ chẳng có mấy nghĩa nếu thiếu nền tính cách và quan hệ để giữ được tinh thần của nó.

Thỏa thuận, hệ thống và quá trình

Chiều thứ ba, thỏa thuận. Thỏa thuận về hiệu suất hay hợp tác chuyển hệ hình từ dọc sang ngang, từ giám sát lơ lửng sang tự giám sát, từ giành vị thế sang làm đối tác trong thành công. Chúng dùng đúng năm yếu tố của ủy thác kiểu quản gia trong chuyện "xanh và sạch": kết quả mong muốn (cái gì, khi nào, chứ không phải cách làm), hướng dẫn (nguyên tắc, chính sách), nguồn lực, trách nhiệm giải trình (chuẩn và thời điểm đánh giá), hệ quả (tốt và xấu, tự nhiên và hợp lẽ). Chúng cho thỏa thuận "một đời sống riêng" và một chuẩn để tự đo. Giám sát độc đoán kiểu cũ là Thắng/Thua và là triệu chứng của tài khoản thấu chi. Khi lòng tin cao, hãy "tránh đường cho họ": làm nguồn trợ giúp và nhận báo cáo. Để người ta tự đánh giá thì tôn trọng họ hơn, và trong văn hóa tin cậy còn chính xác hơn, vì sự phân định bên trong thường hơn quan sát hay đo đếm.

Chương trình đào tạo ở một ngân hàng lớn. Ngân hàng có hàng chục chi nhánh, ngân sách đào tạo 750.000 đô la mỗi năm. Sinh viên mới tốt nghiệp luân chuyển qua mười hai phòng ban, mỗi nơi hai tuần, trong sáu tháng trước khi làm trợ lý quản lý. Lãnh đạo không nói rõ được kết quả mong muốn ("cuối khóa họ phải làm được gì?" thì trả lời mơ hồ, mâu thuẫn): chương trình lo phương pháp chứ không lo kết quả. Nhóm của Covey thử nghiệm cách học do người học tự điều khiển: hơn 100 mục tiêu được gộp thành 39 mục tiêu hành vi có tiêu chí, kèm hướng dẫn, nguồn lực (kể cả học lẫn nhau), trách nhiệm giải trình; hệ quả là được lên trợ lý quản lý và một khoản tăng lương lớn. Các học viên xong trong ba tuần rưỡi. Lãnh đạo phản đối ("họ chưa đủ dày dạn", thực chất là "bọn tôi đã qua những tuần khổ sở, sao họ lại không?"), phòng nhân sự cũng phật ý. Nhóm thêm tám mục tiêu với tiêu chí khó hơn, tới mức lãnh đạo nhận xét học viên sẽ vững hơn phần lớn người tốt nghiệp chương trình cũ. Học viên, được báo trước, tới gặp trưởng phòng với câu hỏi rất cụ thể ("tôi có sáu tiêu chí: ba cái đã đạt nhờ kỹ năng từ đại học, một cái nhờ đọc sách, một cái nhờ anh Tom chỉ; còn một, có ai chỉ giúp tôi không?"), nên chỉ cần nửa ngày thay vì hai tuần, và họ hợp tác, cùng động não với nhau. Chương trình sáu tháng rút còn năm tuần, với kết quả tốt hơn rõ. Bài học: những người có trách nhiệm, chủ động, tự định hướng, khi được "thả cho làm" sẽ đạt kết quả đáng nể.

Những chuyển đổi hệ hình trong thỏa thuận Cùng thắng. Tập trung vào kết quả chứ không vào phương pháp (khác với kiểu sai vặt của Covey với Sandra và chiếc máy ảnh). Tự đánh giá theo tiêu chí đặt ra từ đầu: một đứa trẻ bảy tuổi cũng tự chấm được "xanh và sạch". Khi dạy đại học, Covey thống nhất từ đầu thế nào là điểm A, B, C, nói "mục tiêu của tôi là giúp mỗi bạn được A", và để sinh viên tự đặt mục tiêu và điểm mình nhắm tới. Peter Drucker gợi ý "lá thư của nhân viên gửi quản lý": sau khi bàn kỹ kỳ vọng, hướng dẫn, nguồn lực, nhân viên viết thư tóm lại và hẹn ngày xem lại. Xây những thỏa thuận như vậy là việc trung tâm của quản lý. Người quản lý giống chiếc xe dẫn đường trong đua xe: khởi động cuộc đua rồi tránh sang bên, dọn vết dầu loang. Khi sếp thành "trợ lý thứ nhất" của mỗi cấp dưới, số người một người quản lý được tăng từ sáu, tám lên hai mươi, ba mươi, năm mươi người hoặc hơn, và nhiều tầng hành chính biến mất.

Bốn loại hệ quả. Quản lý và cha mẹ kiểm soát bốn loại: tài chính (thu nhập, quyền mua cổ phần, tiền tiêu vặt, phạt), tinh thần (ghi nhận, tán thành, tôn trọng, uy tín, thường thúc đẩy hơn tiền nếu người ta không ở chế độ sinh tồn), cơ hội (đào tạo, phát triển, đãi ngộ) và trách nhiệm (mở rộng hay thu hẹp phạm vi và quyền hạn). Hệ quả nên là kết quả tự nhiên, hợp lẽ của việc làm, được biết trước: "đừng chơi trò". Cũng nên nói rõ các hệ quả tự nhiên trong tổ chức, như đi trễ, không chịu hợp tác, không lập thỏa thuận với cấp dưới, không yêu cầu họ chịu trách nhiệm hay không giúp họ phát triển.

Thỏa thuận về chiếc xe với cô con gái mười sáu tuổi. Cái thắng của bố mẹ: con tuân luật, giữ xe sạch và bảo dưỡng, dùng vào việc đàng hoàng, làm tài xế cho bố mẹ trong chừng mực, vui vẻ làm việc khác không cần nhắc. Nguồn lực: Covey lo xe, xăng, bảo hiểm. Trách nhiệm giải trình: họp hằng tuần chiều Chủ nhật. Hệ quả: giữ thỏa thuận thì giữ quyền dùng xe, không giữ thì mất cho tới khi cô quyết định làm theo. Kết quả là cả nhà thấy nhẹ nhõm, không ai phải canh chừng; sự chính trực, lương tâm, sự phân định của cô và số dư tình cảm cao đã "quản lý cô tốt hơn gấp bội". Thỏa thuận dựng trên kỹ thuật rời rạc sẽ không bền nếu thiếu chính trực và lòng tin; một thỏa thuận thật là sản phẩm của hệ hình, tính cách và quan hệ.

Chiều thứ tư, hệ thống. Cùng thắng chỉ sống được nếu hệ thống hỗ trợ nó. "Nếu bạn nói Cùng thắng mà thưởng Thắng/Thua, bạn có một chương trình thua." Bạn nhận được đúng cái bạn thưởng. Một công ty bất động sản ở vùng Trung Tây có buổi lễ thường niên với hơn 800 nhân viên bán hàng, trong đó khoảng 40 người nhận giải (bán nhiều nhất, doanh số, hoa hồng, số bất động sản rao bán) giữa ban nhạc và đội cổ vũ; 760 người còn lại thấy mình là kẻ thua. Sau khi mời người ở mọi cấp cùng thiết kế hệ thống, khuyến khích hợp tác, cộng hưởng và thỏa thuận hiệu suất riêng cho từng người, buổi lễ năm sau có hơn 1.000 người, khoảng 800 người nhận giải, chủ yếu cho mục tiêu tự chọn và mục tiêu nhóm (cả một văn phòng cùng đi du lịch), không cần màn phô trương giả tạo. Mỗi người trong 800 người đó làm ra doanh số và lợi nhuận ngang với mỗi người trong nhóm 40 người năm trước. Tinh thần Cùng thắng tăng số trứng vàng và nuôi con ngỗng. Cạnh tranh có chỗ trên thị trường, hay khi so với kết quả năm ngoái, hay khi không có phụ thuộc lẫn nhau, nhưng hợp tác trong nơi làm việc quan trọng với kinh tế tự do ngang với cạnh tranh trên thị trường. Hệ thống đào tạo, kế hoạch, giao tiếp, ngân sách, thông tin, lương thưởng đều phải là Cùng thắng.

Công ty bán lẻ đổ lỗi cho con người. Vị chủ tịch than nhân viên bán hàng chỉ là "người ghi đơn", không hiểu sản phẩm, muốn có khóa đào tạo quan hệ, và khoe các trưởng gian hàng (công việc được định nghĩa là hai phần ba bán hàng, một phần ba quản lý) bán giỏi hơn ai hết. Covey đào sâu và thấy định nghĩa công việc cùng hệ thống lương cho phép trưởng gian hàng "hớt váng": đứng quầy thu tiền lúc vắng khách (một nửa thời gian của ngành bán lẻ) và đẩy hết việc kiểm kho, xếp hàng, dọn dẹp cho nhân viên. Đổi một hệ thống duy nhất, để trưởng gian hàng chỉ có thu nhập khi nhân viên của họ có thu nhập, là chữa xong chỉ sau một đêm, và nhu cầu đào tạo biến mất.

Chấm điểm hiệu suất. Một quản lý chấm loại một (xuất sắc, đáng thăng chức) cho một người "đạt chỉ tiêu" nhưng đè đầu người khác, dù anh ta chỉ đáng loại ba. Covey gợi ý một hợp đồng Cùng thắng: hai phần ba thu nhập dựa trên P (con số), một phần ba dựa trên PC (người khác đánh giá anh là người lãnh đạo, xây dựng con người, xây dựng đội nhóm ra sao). "Thế thì anh ta sẽ để ý ngay." Covey viết: "Đặt người tốt vào hệ thống xấu, bạn sẽ có kết quả xấu. Phải tưới những bông hoa bạn muốn cho mọc." Áp dụng: lãnh đạo chỉnh hệ thống để các nhóm thi với chuẩn bên ngoài; giáo viên chấm theo tiêu chí đã thống nhất và khuyến khích hợp tác; gia đình chơi bowling tính điểm chung cả nhà và dùng thỏa thuận Cùng thắng cho việc nhà để thôi cằn nhằn (tranh vui: "Nếu mẹ không gọi mình dậy sớm thì mình sẽ trễ học mất"). Cùng thắng đặt trách nhiệm kết quả lên từng người, trong khuôn khổ hướng dẫn và nguồn lực, với hệ quả tự nhiên.

Chiều thứ năm, quá trình. Không thể ra lệnh cho ai nghĩ theo Cùng thắng. Fisher và Ury, hai giáo sư luật Harvard, trong "Getting to Yes" phân biệt thương lượng theo nguyên tắc với thương lượng theo lập trường: tách con người khỏi vấn đề, tập trung vào lợi ích chứ không vào lập trường, tạo ra phương án cùng có lợi, đòi hỏi tiêu chí khách quan mà hai bên cùng chấp nhận. Quá trình bốn bước của Covey: nhìn vấn đề từ phía người kia, hiểu và nói ra nhu cầu, mối lo của họ rõ như họ hoặc rõ hơn; xác định những vấn đề và mối lo cốt yếu (không phải lập trường); xác định kết quả nào sẽ là một giải pháp chấp nhận được trọn vẹn; tìm những phương án mới để đạt kết quả đó. Thói quen 5 và 6 đi sâu vào các bước này. Mục đích và phương tiện là một: Cùng thắng chỉ đến qua quá trình Cùng thắng. Tóm gọn, Cùng thắng là một hệ hình trọn vẹn: từ tính cách chính trực, trưởng thành, dồi dào; lớn lên trong quan hệ tin cậy cao; thể hiện trong thỏa thuận; phát triển trong hệ thống hỗ trợ; đạt được qua quá trình của Thói quen 5 và 6.

Gợi ý áp dụng. Một, trước cuộc thương lượng sắp tới, cam kết cân bằng can đảm và ân cần. Hai, liệt kê những trở ngại khiến bạn ít áp dụng Cùng thắng và những gì trong Vòng Ảnh hưởng có thể gỡ chúng. Ba, chọn một quan hệ để lập thỏa thuận Cùng thắng: viết ra người kia nhìn giải pháp thế nào, liệt kê điều gì là thắng với bạn, rồi mời họ trao đổi cho tới khi cùng đồng ý. Bốn, chọn ba quan hệ quan trọng, ước lượng số dư Tài khoản Tình cảm và liệt kê những lần gửi cụ thể. Năm, xét kịch bản của chính mình: có phải Thắng/Thua không, nó từ đâu ra, giờ còn giúp bạn không? Sáu, tìm một tấm gương Cùng thắng để quan sát và học.

Góc nhìn mới của Sean Covey

Góc nhìn mới của Sean Covey: Thói quen 4. FranklinCovey cấp phép sở hữu trí tuệ cho một công ty công nghệ nhỏ. Vài năm sau, quảng cáo của họ làm hại thương hiệu và theo Sean là vi phạm thỏa thuận; đối tác không chịu đổi và nói chính FranklinCovey vi phạm. Lòng tin cạn, thương lượng đổ vỡ, đội pháp lý tin sẽ thắng kiện. Một người chủ bên kia, vốn quen gia đình Sean và là bạn của chú anh, nói: "Tôi luôn nghĩ các anh là người tốt, cho tới bây giờ." Sean thấy ra tòa sẽ tốn của mỗi bên hàng trăm nghìn đô la. Trái với lời khuyên của luật sư, anh xin một buổi gặp riêng không luật sư: "Ý định của tôi là tìm một giải pháp cùng thắng. Nếu không được, ta có thể ra tòa. Anh có muốn thử không?" ("Tôi không biết làm sao được, nhưng thôi, thử.") Sean viết các ý của đối tác lên một nửa bảng trắng, khoảng hơn 15 ý, nhắc lại từng ý và hỏi "Anh thấy tôi hiểu anh chưa?" ("Rồi"). Không khí trong phòng đổi khác. Rồi đối tác nghe Sean liệt kê các ý của mình ở nửa bảng kia; cả hai đều thấy mình "bị tác động sâu". "Giờ ta đã hiểu nhau, anh muốn làm gì?" Trong khoảng 30 phút động não, họ đi tới một vụ mua lại với giá hợp lý và thời gian chuyển tiếp dài; hai bên bắt đầu bênh vực cho nhau. Chưa tới hai tiếng: không kiện tụng, một cái bắt tay, và một tuần sau là bữa trưa ("tôi biết mà, gia đình anh là người tốt"). Cả đội pháp lý cũng hài lòng. Câu chuyện cho thấy Thói quen 5 và 6 nằm bên trong Cùng thắng.

Tâm thế dồi dào, một chìa khóa của hạnh phúc. Martin Seligman ở Đại học Pennsylvania thấy luật sư thuộc nhóm nghề được trả cao nhất nhưng cũng buồn nhất, 52% không hài lòng với nghề. Nguyên nhân sâu xa là luật ở Mỹ ngày càng thành trò chơi thắng thua: từ tư vấn về công lý, công bằng sang giờ tính phí, những chiến thắng "không chừa ai", và lợi nhuận. Sean có quen những luật sư vui vẻ theo lối cùng thắng; ý anh là năng lượng tiêu cực của hệ hình đối đầu để lại hậu quả. Tư duy Cùng thắng là thái độ "tôi thắng được và bạn cũng thắng được, cả hai chúng ta", bắt đầu từ niềm tin rằng mọi người bình đẳng. Tâm thế dồi dào của Stephen là tin có đủ thành công cho mọi người, "thành công của bạn không lấy đi của tôi". Lớp học của ông đông tới mức phải dời sang nhà thi đấu bóng rổ; ông gặp sự ganh tị của đồng nghiệp nhưng không bao giờ nói xấu ai, "đáp sự khan hiếm bằng sự dồi dào". Khi một cộng sự sáng lập của Covey Leadership Center âm mưu đảo chính, âm mưu thất bại, và trong khi người khác muốn đuổi người đó, Stephen tha thứ trọn vẹn. Ông tránh năng lượng tiêu cực: "Tôi không muốn đầu óc mình dính vào chuyện đó."

Chú John. Stephen và em trai John trung thành với nhau từ nhỏ. Hồi đại học Stephen đấu quyền anh nghiệp dư, bị trật khớp vai mà đối thủ vẫn đấm tiếp; John nhảy lên võ đài: "Thôi đánh anh tôi! Không thấy vai anh ấy gãy rồi à?" Khi lớn, Sean thấy mình như có "hai người cha". John thật lòng vui với thành công khắp thế giới của anh trai và coi đó như của mình. Năng lượng tích cực của mối quan hệ dồi dào ấy được truyền sang con cháu hai nhà, đủ "thắp sáng cả một thành phố".

Cùng thắng là lựa chọn duy nhất. C. S. Lewis viết rằng kiêu ngạo không vui vì có một thứ, chỉ vui vì có nhiều hơn người bên cạnh, "niềm vui được đứng trên người khác". Thắng/Thua là phản tác dụng, ganh đua, kiêu ngạo; Thua/Thắng là "hội chứng tấm thảm chùi chân"; Cùng thắng là lựa chọn thực tế duy nhất. Với ai cho rằng Cùng thắng là mềm yếu, Sean kể chuyện kéo cáp: FranklinCovey làm việc với một công ty viễn thông đang đặt cáp qua nhiều thành phố Mỹ. Một thành phố lớn phản đối, vì sau này nhà cung cấp nào cũng sẽ đào đường, và đòi thu phí; đàm phán bế tắc, sắp thành Thua/Thua (dân không có cáp, công ty không có khách). Một nhà đàm phán vừa học xong bảy thói quen đề nghị đặt thêm cáp cho hai ba nhà cung cấp tương lai và bán quyền dùng với giá rẻ, để đường chỉ bị đào một lần. Thành phố rất thích, các đối thủ vui vì trả ít hơn, còn công ty ban đầu thu về nhiều hơn chi phí lắp đặt, "đặt cáp miễn phí mà còn có tiền tiêu vặt". Ai cũng thắng vì một người nghĩ theo Cùng thắng. Nghiên cứu của Nir Halevy và L. T. Phillips ở Stanford, với các kịch bản trò chơi cho học viên MBA qua hơn 12 triệu lượt, cho thấy chiến lược hợp tác đem lại lợi nhuận cao hơn rõ so với chiến lược cạnh tranh. Lời thách của Sean: cân bằng điều mình muốn với điều người khác muốn, can đảm và ân cần; tập Cùng thắng ở nhà, ở chỗ làm, với nhà cung cấp, đối tác, khách hàng; nếu thấy khó, hãy quay lại Thói quen 1 tới 3, làm rõ động cơ và giành Chiến thắng riêng tư trước.

Câu hỏi thường gặp

Sáu hệ hình tương tác là gì?

Covey nêu sáu hệ hình: Cùng thắng, Thắng/Thua, Thua/Thắng, Thua/Thua, Thắng, và Cùng thắng hoặc Không giao kèo. Mỗi hệ hình có chỗ của nó, nhưng trong phần lớn tình huống phụ thuộc lẫn nhau, chỉ Cùng thắng là khả thi về lâu dài, vì các kiểu kia rốt cuộc thành Thua/Thua.

Cùng thắng hoặc Không giao kèo nghĩa là gì?

Nếu không tìm được giải pháp có lợi cho cả hai, hãy vui vẻ đồng ý là không đồng ý và không giao kèo. Biết từ đầu tốt hơn vỡ mộng về sau. Có lựa chọn này, ta thấy tự do, không cần thao túng hay ép người kia theo ý mình.

Tâm thế dồi dào khác tâm thế khan hiếm ra sao?

Người khan hiếm nghĩ chỉ có một cái bánh, khó chia công lao và khó vui trước thành công của người khác. Người dồi dào tin có đủ cho mọi người, sẵn lòng chia sự ghi nhận, lợi nhuận và quyền quyết định, nhờ vậy mở ra sáng tạo và phương án thứ ba.