Chương 11. Đổi mới cả ngành của bạn

Lấp khoảng trống mà khách chưa biết là có. Chương 11 kể Apple Store, Zappos, Amazon, Pret A Manger, QuikTrip và nhiều nơi khác. Có Góc nhìn hôm nay.

Tóm tắt

Chương 11 là chương về những doanh nghiệp đã đổi mới cả ngành của mình bằng trải nghiệm. DiJulius kể Apple Store, Zappos, Amazon, American Express, Pret A Manger, Commerce Bank, một công ty luật, QuikTrip và nhiều ví dụ nhỏ hơn, cho thấy những bước tiến lớn đến từ tầm nhìn.

Ý chính

• Những bước tiến lớn đến từ tầm nhìn, không từ nhóm khảo sát.
• Đo kết nối cảm xúc thay vì thời gian cuộc gọi.
• Dịch vụ tốt làm giảm tiền quảng cáo.
• Đặt nhân viên lên trước.

Áp dụng ngay hôm nay

Chọn một khâu khách thấy phiền nhất trong ngành của bạn và phác thảo cách làm nó dễ hơn hẳn đối thủ.

Đổi mới cả ngành của bạn

Khoảnh khắc vỡ lẽ về trải nghiệm là lấp một khoảng trống mà khách chưa biết là có. Những bước tiến lớn đến từ tầm nhìn (Jobs, Schultz, Bezos, Hsieh), không đến từ nhóm khảo sát.

Apple Store (theo Carmine Gallo): không có thu ngân hay nhân viên bán hàng theo kiểu cũ. Doanh thu khoảng 4.032 USD mỗi foot vuông, so với Tiffany 2.600 USD và Best Buy 930 USD. Tiêu chí: gọn gàng, khách được dùng thử, có quầy hỗ trợ kiểu concierge, mua dễ, có lớp hướng dẫn một kèm một.

Zappos: bán với giá hơn 1 tỷ USD. Khoảng 1.300 nhân viên ("Zapponians"), lương thấp hơn mặt bằng thị trường. Bốn tuần đào tạo có lương, kèm lời đề nghị trả 3.000 USD nếu muốn nghỉ. Miễn phí giao hàng và trả hàng, có người thật nghe điện thoại 24/7, nhân viên còn giới thiệu khách sang đối thủ nếu hết hàng. Ngân sách quảng cáo được dồn sang dịch vụ. Về đo lường, Zappos tránh đo thời gian cuộc gọi trung bình và thời gian giải quyết. Họ đo "mức dịch vụ cá nhân" (ít nhất 80% thời gian dành cho tương tác với khách; có "vòng quay hạnh phúc"). Phiếu trải nghiệm hạnh phúc (thang 100 điểm) chấm: hai lần cố gắng tạo kết nối cảm xúc cá nhân, duy trì sự gần gũi, đáp ứng nhu cầu khách chưa nói ra, và tạo bất ngờ. Số điện thoại được đặt ở chỗ dễ thấy.

Amazon, American Express và Pret A Manger

Amazon: muốn là "công ty lấy khách hàng làm trung tâm nhất trái đất". Bezos nói phải bướng về tầm nhìn nhưng linh hoạt về chi tiết. Có nút "để chúng tôi gọi cho bạn". Việc cho phép đánh giá xấu đã xây dựng lòng tin.

American Express (Jim Bush): chuyển từ tập trung vào giao dịch và thời gian cuộc gọi (75% là đào tạo kỹ thuật) sang đào tạo xây dựng quan hệ. Khách ủng hộ chi tiêu nhiều hơn 10% tới 15% và ở lại lâu hơn 4 tới 5 lần, còn chi phí dịch vụ giảm (cũng được nhắc trong The Amazement Revolution của Shep Hyken). Starbucks (Schultz, sách Onward): "kết nối cảm xúc mới là giá trị thật chúng tôi mang lại".

Pret A Manger:

• Nhân viên mới làm thử sáu tiếng, rồi cả nhóm bỏ phiếu (90% được nhận).

• Thưởng theo nhóm.

• Đến tháng thứ ba phải làm bài kiểm tra năng lực phục vụ.

• Khách bí mật ghé hằng tuần, kết quả quyết định khoản thưởng theo giờ.

• Thưởng "sao băng" mà người nhận phải đem tặng lại đồng nghiệp.

• Thẻ "Wow" và một bộ tài liệu đào tạo chi tiết.

Stanley Hainsworth: trải nghiệm trước, sản phẩm sau. Commerce Bank (Vernon Hill): mở cửa bảy ngày một tuần ("Ngân hàng tiện lợi nhất nước Mỹ"), lãi tiền gửi thấp nhất, tuyển theo thái độ thay vì kỹ năng, chào khách ở cửa và tiễn khách ra xe. Cổ phiếu tăng 2.000% trong thập niên 1990 (theo sách Uncommon Service).

Những doanh nghiệp làm khác

Chi nhánh phía tây của John Robert's Spa (2013): không có quầy lễ tân, thay bằng khu trải nghiệm và iPad hỗ trợ khách. Chi nhánh này có doanh số bán lẻ trên mỗi khách cao nhất (thêm 3 USD).

Công ty luật Carter Mario: gọi lại trong ngày, nếu không thì mời khách ăn trưa; tab "Secret Service" trong CRM (đồ uống khách thích, màu mắt, thú cưng...); họp nhanh lúc 8 giờ 45 sáng để chia sẻ thông tin khách; chào khách trong vòng năm bước chân; có ô cho khách mượn. Tỷ lệ cuộc gọi đến từ truyền miệng tăng từ khoảng 30% (2006) lên hơn 60%, chi phí quảng cáo trả tiền giảm. Dịch vụ tốt làm giảm tiền quảng cáo.

QuikTrip: đặt nhân viên lên trước, với lương hậu hĩnh, phúc lợi, 10 tới 25 ngày nghỉ phép cộng 10 ngày nghỉ ốm, cho mua thêm ngày nghỉ. Hơn 1.000 hồ sơ xin việc mỗi tuần, 13.000 nhân viên, hơn 650 cửa hàng, doanh thu hơn 10 tỷ USD.

Những ví dụ khác:

• Tiệm giặt Apthorp Cleaners có dịch vụ "Clean & Pack": giặt xong xếp luôn vào vali cho khách.

• "Disco Helen", tài xế xe đưa đón ở Nemacolin, biến chuyến xe thành "xe tiệc tùng" và nhận giải Fan Mail Award.

• Advance Financial (tổng giám đốc Tina Hodges, một công ty cho vay ngắn hạn): doanh số tăng 250% trong 3 năm. Họ có giám đốc trải nghiệm, video một ngày trong đời khách hàng, tầm nhìn và các trụ cột, danh sách không bao giờ và luôn luôn, khóa chứng nhận trực tuyến kiểu trò chơi, các đội "đặc vụ Secret Service". Mục tiêu là đối xử như khách VIP với một nhóm khách vốn ít được phục vụ tử tế.

Góc nhìn hôm nay. Doanh số tăng mạnh của một công ty cho vay ngắn hạn không tự nói rằng khách được lợi. Với sản phẩm tài chính, trải nghiệm tốt nhất bắt đầu từ việc khách hiểu rõ lãi, phí và có lựa chọn rẻ hơn hay không.

Câu hỏi thường gặp

Zappos đo dịch vụ thế nào?

Zappos tránh đo thời gian cuộc gọi trung bình. Họ đo mức dịch vụ cá nhân và dùng phiếu trải nghiệm hạnh phúc chấm việc tạo kết nối cảm xúc, duy trì sự gần gũi, đáp ứng nhu cầu khách chưa nói ra và tạo bất ngờ. Số điện thoại được đặt ở chỗ dễ thấy.

American Express đổi cách đào tạo ra sao?

Amex chuyển từ tập trung vào giao dịch và thời gian cuộc gọi sang đào tạo xây dựng quan hệ. Theo sách, khách ủng hộ chi tiêu nhiều hơn 10% tới 15% và ở lại lâu hơn 4 tới 5 lần, trong khi chi phí dịch vụ giảm.

Dịch vụ tốt có giúp giảm quảng cáo không?

Theo ví dụ công ty luật Carter Mario, gọi lại trong ngày, ghi thông tin khách vào CRM và chào khách trong năm bước chân giúp tỷ lệ cuộc gọi từ truyền miệng tăng từ khoảng 30% lên hơn 60%, còn chi phí quảng cáo trả tiền giảm.