Tóm tắt: Thay đổi thường bị kẹt giữa một ý tưởng hay và nỗi sợ làm sai. Imagine It Forward chỉ ra cách giành lại quyền chủ động, thử nhỏ, lắng nghe phản hồi và đưa người khác cùng tham gia. Với chủ tiệm và nhân viên, bài học đáng nhớ nhất rất đơn giản: đừng chờ mọi thứ hoàn hảo mới bắt đầu.
Bạn thấy một việc trong tiệm đang có vấn đề.
Khách phải chờ lâu. Nhân viên mới khó theo kịp. Một dịch vụ ít người đặt. Cách quảng bá cũ không còn đem lại kết quả.
Ai cũng thấy. Nhưng ngày mai, mọi người vẫn làm giống hôm qua.
Khoảng cách giữa điều mình nhìn thấy và điều mình chịu thử chính là nơi thay đổi bị mắc kẹt. Imagine It Forward của Beth Comstock, viết cùng Tahl Raz, tập trung vào khoảng cách đó.
Cuốn sách không yêu cầu mình phải có một ý tưởng lớn. Nó yêu cầu mình bắt đầu nhìn, hỏi và thử theo một cách khác.
Tự cho mình quyền bắt đầu
Nhiều người chờ được cho phép.
Nhân viên chờ chủ tiệm hỏi ý kiến. Quản lý chờ mọi người đồng ý. Chủ tiệm chờ có đủ tiền, đủ người và đủ chắc chắn.
Trong lúc chờ, vấn đề vẫn còn đó.
Quyền chủ động bắt đầu bằng một câu hỏi: việc nào mình đã thấy từ lâu nhưng chưa nói ra?
Một nhân viên có thể nhận ra khách mới thường bối rối khi chọn dịch vụ. Một người lễ tân có thể thấy cách xác nhận lịch hẹn đang tạo thêm việc. Một chủ tiệm có thể biết buổi họp hằng tuần chỉ lặp lại những chuyện cũ.
Người gần công việc thường nhìn thấy điều người ở xa không thấy. Nhưng nhìn thấy chưa đủ. Ý kiến phải được nói ra rõ ràng.
Thay vì nói: “Cách này không ổn,” hãy nói: “Trong tuần này có năm khách hỏi cùng một câu. Mình muốn thử viết lại phần hướng dẫn và xem số câu hỏi có giảm không.”
Một lời than phiền tạo thêm áp lực. Một đề nghị có quan sát, cách thử và thời hạn sẽ mở ra cuộc nói chuyện.
Quyền chủ động không đến từ chức vụ. Nó đến từ việc nhận trách nhiệm cho bước đầu tiên.
Tìm ý tưởng ở ngoài thói quen của mình
Làm một công việc lâu ngày có một lợi thế. Mình biết nghề.
Nó cũng có một điểm yếu. Mình quen với cách mọi việc đang chạy.
Khi một quy trình đã tồn tại nhiều năm, người ta dễ xem nó là điều bắt buộc. Có khi đó chỉ là một lựa chọn cũ chưa từng được xem lại.
Beth Comstock khuyên người làm thay đổi phải chủ động đi tìm những tín hiệu mới. Với một doanh nghiệp nhỏ, việc này không cần một phòng nghiên cứu.
Hãy đọc các đánh giá của khách. Ngồi ở khu chờ và quan sát. Hỏi một nhân viên mới điều gì làm họ khó hiểu nhất. Xem một ngành khác giải quyết vấn đề tương tự ra sao.
Một chủ tiệm có thể học cách quản lý lịch hẹn từ phòng khám. Một nhà hàng có thể gợi ý cách đón khách vào giờ cao điểm. Một cửa hàng bán lẻ có thể cho mình ý tưởng trình bày dịch vụ dễ hiểu hơn.
Mục tiêu là mang một góc nhìn mới vào nơi mọi người đã quá quen.
Khi nghe một điều lạ, đừng vội hỏi nó có dùng được ngay hay không. Hãy ghi lại. Tìm xem vấn đề phía sau nó có xuất hiện trong công việc của mình không.
Ý tưởng mới thường bắt đầu bằng một chi tiết nhỏ khiến mình dừng lại.
Biến tranh luận thành cách làm ý tưởng tốt hơn
Một ý tưởng bước ra khỏi đầu mình sẽ gặp phản đối.
Điều đó bình thường.
Người phụ trách lịch hẹn lo quy trình mới làm khách khó chịu. Nhân viên lo mất thêm thời gian. Chủ tiệm lo chi phí. Người đưa ý tưởng lại cảm thấy mọi người đang chống mình.
Nếu cuộc nói chuyện chuyển thành chuyện ai đúng, ý tưởng sẽ dừng ở đó.
Hãy đưa mọi người trở lại vấn đề.
Khách đang gặp khó khăn ở đâu? Mình có bằng chứng gì? Điều gì trong đề nghị này làm người khác lo nhất? Có cách nào thử mà ít ảnh hưởng hơn không?
Người phản đối thường nhìn thấy một rủi ro mà người đề xuất đã bỏ qua. Mời họ tham gia sớm sẽ giúp kế hoạch chắc hơn và giảm cảm giác bị ép thay đổi.
Nhưng phản đối cũng cần trách nhiệm. Nếu ai nói một cách làm sẽ thất bại, hãy hỏi họ muốn sửa phần nào và sẽ đo kết quả bằng gì.
Một nhóm làm việc tốt không cần đồng ý ngay. Họ cần đủ tin nhau để nói thật, nghe hết câu và tiếp tục cùng làm sau cuộc tranh luận.
Xung đột được xử lý đúng sẽ làm rõ vấn đề. Xung đột bị né tránh sẽ quay lại khi việc đã tốn nhiều tiền và thời gian hơn.
Thử nhỏ trước khi mở rộng
Một ý tưởng nghe hay trong cuộc họp vẫn chỉ là một giả định.
Cách kiểm tra là làm một phiên bản nhỏ.
Nếu muốn thay quy trình đón khách, hãy thử trong một ca. Nếu muốn thêm dịch vụ, hãy giới thiệu cho một nhóm khách phù hợp trước. Nếu muốn đổi cách họp, hãy thử trong hai tuần và hỏi mọi người điều gì tốt hơn, điều gì tệ hơn.
Trước khi thử, cần viết rõ ba điều:
Mình tin điều gì sẽ xảy ra?
Dấu hiệu nào cho thấy ý tưởng có ích?
Khi nào mình sẽ xem lại kết quả?
Cách làm này giúp doanh nghiệp học trước khi bỏ quá nhiều tiền hoặc thời gian. Nó cũng giúp người đưa ý tưởng bớt bảo vệ cái tôi. Khi kết quả không tốt, mình sửa giả định rồi thử lại.
Một thử nghiệm thất bại vẫn có giá trị nếu nó trả lời được một câu hỏi. Thất bại trở nên đắt khi mình không ghi lại điều đã học hoặc cứ tiếp tục vì đã lỡ bỏ công.
Chủ tiệm cần tạo chỗ cho những thử nghiệm nhỏ. Nhân viên cần báo lại trung thực. Cả hai bên phải thống nhất rằng mục tiêu là tìm cách làm tốt hơn, không phải tìm người để trách.
Kể câu chuyện để mọi người hiểu mình đang làm gì
Một kế hoạch khó hiểu sẽ khó được thực hiện.
Nếu nhân viên không giải thích được bằng lời của họ, kế hoạch vẫn chưa rõ. Nếu khách không hiểu lợi ích, thông báo dài thêm cũng không giúp được.
Hãy thử viết ý tưởng như một thông báo ngắn trước khi bắt tay làm:
Chuyện gì sẽ thay đổi?
Ai được lợi?
Kết quả mình muốn thấy là gì?
Bước đầu tiên diễn ra khi nào?
Ví dụ: “Tuần tới, tiệm sẽ thử xác nhận lịch hẹn sớm hơn để giảm thời gian chờ vào buổi chiều. Lễ tân sẽ áp dụng trong ba ngày, ghi lại số khách đến đúng giờ và báo kết quả vào thứ Sáu.”
Một đoạn như vậy tạo ra hình ảnh cụ thể. Mọi người biết việc gì đang xảy ra và phần của họ nằm ở đâu.
Câu chuyện cũng phải đúng với thực tế. Nếu thử nghiệm còn nhỏ, hãy gọi nó là thử nghiệm. Nếu chưa có kết quả, đừng nói như thể mình đã thành công.
Người ta tin một thay đổi khi họ hiểu lý do, nhìn thấy bước đi và biết mình có thể góp ý ở đâu.
Ba việc làm trong tuần này
- Chọn một vấn đề nhỏ đã lặp lại ít nhất ba lần. Viết xuống điều mình quan sát được, người bị ảnh hưởng và kết quả mình muốn thay đổi.
- Hỏi một người có góc nhìn khác: “Bạn thấy rủi ro lớn nhất trong cách này là gì?” Chỉ nghe và ghi lại. Sau đó sửa đề nghị dựa trên điều hợp lý nhất.
- Chạy một thử nghiệm trong ba đến bảy ngày. Chọn một dấu hiệu dễ đo, hẹn ngày xem kết quả và quyết định rõ: tiếp tục, sửa hay dừng.
Thay đổi không bắt đầu khi mọi người hết sợ.
Nó bắt đầu khi một người nhìn thấy vấn đề, nói rõ điều mình thấy và đưa ra một cách thử đủ nhỏ để cả nhóm cùng học.
Ngày mai sẽ khác hôm nay khi mình chịu làm một việc khác ngay trong tuần này.
Nguồn: Imagine It Forward của Beth Comstock, viết cùng Tahl Raz.
Câu hỏi thường gặp
Imagine It Forward có ích gì cho chủ doanh nghiệp nhỏ?
Cuốn sách đưa ra một cách thực tế để biến ý tưởng thành hành động: quan sát vấn đề, mời người khác góp ý, thử ở quy mô nhỏ và xem kết quả trước khi mở rộng. Cách này phù hợp với doanh nghiệp nhỏ vì giúp giảm rủi ro và tránh thay đổi quá nhiều thứ cùng lúc.
Nhân viên có thể tạo thay đổi khi không có quyền quyết định không?
Có. Nhân viên có thể ghi lại một vấn đề cụ thể, đưa ra một cách thử nhỏ và giải thích kết quả muốn đạt được. Một đề nghị rõ ràng thường dễ được xem xét hơn lời phàn nàn chung chung.
Nên làm gì khi đồng nghiệp phản đối một ý tưởng mới?
Hãy hỏi họ đang lo về điều gì, bằng chứng nào khiến họ lo và họ muốn sửa phần nào. Giữ cuộc nói chuyện tập trung vào vấn đề, khách hàng và kết quả cần đạt được.
Ba việc làm trong tuần này là gì?
Chọn một vấn đề nhỏ đang lặp lại, hỏi một người có góc nhìn khác về rủi ro, rồi chạy một thử nghiệm từ ba đến bảy ngày. Sau đó quyết định tiếp tục, sửa hoặc dừng dựa trên điều đã học.
