Chương 5 Mindset: Enron và tư duy tài năng, Iacocca và Dunlap, Welch, Gerstner, Mulcahy, tư duy nhóm và văn hóa thiên tài so với văn hóa phát triển.
Tóm tắt
Chương 5 là chương Dweck áp hai kiểu tư duy vào kinh doanh. Enron sụp vì tôn thờ tài năng, các CEO tư duy cố định như Iacocca và Dunlap hy sinh công ty cho cái tôi, còn Welch, Gerstner và Mulcahy học, nghe sự thật và phát triển con người. Bản cập nhật thêm nghiên cứu về văn hóa của cả tổ chức.
Ý chính
- Công ty không tự sửa sai được thì không phát triển được.
- Lãnh đạo tư duy cố định cần người giúp việc hơn là đội ngũ.
- Lãnh đạo tư duy phát triển hỏi, học và phát triển người khác.
- Văn hóa phát triển tạo niềm tin, sự gắn bó và dám thử.
Áp dụng ngay hôm nay
Trong cuộc họp tới, hỏi nhóm mình một câu: chỗ nào mình đang yếu nhất, và ai thấy điều mình chưa thấy?
Enron và tư duy tài năng
Một thất bại về tư duy. Enron sụp đổ năm 2001, và theo Dweck đó là thất bại về tư duy. Malcolm Gladwell viết trên The New Yorker về tư duy tài năng mà McKinsey cổ vũ: doanh nghiệp nên trả bất kỳ giá nào cho người có tài sẵn. Enron tuyển và trả lương cao cho người tài, rồi xây một văn hóa tôn thờ tài năng, buộc nhân viên phải trông thật xuất sắc.
Không tự sửa được. Như sinh viên Hồng Kông không chịu học lớp tiếng Anh bổ trợ, người được tôn vì tài bẩm sinh không chịu nhận lỗi, họ thà nói dối. Một công ty không tự sửa sai được thì không phát triển được.
Những tổ chức biết lớn lên
Good to Great. Jim Collins nghiên cứu năm năm về mười một công ty có lợi nhuận cổ phiếu vọt lên so với đối thủ và giữ ở mức cao ít nhất mười lăm năm. Điểm chung là những lãnh đạo khiêm tốn, hỏi liên tục, dám nhìn thẳng sự thật phũ phàng, kể cả thất bại của mình, và vẫn tin sẽ vượt qua. Dweck thấy đó là dấu hiệu của tư duy phát triển.
Alan Wurtzel. Alan Wurtzel của Circuit City tổ chức tranh luận trong phòng họp để học, được gọi là "công tố viên" vì cứ hỏi tại sao, tại sao, tại sao. Ông tự coi mình là con ngựa kéo cày, và biến một công ty gần phá sản thành cổ phiếu sinh lời tổng cộng cao nhất sàn New York trong mười lăm năm.
Mô phỏng công ty nội thất. Robert Wood và Albert Bandura cho học viên cao học kinh doanh điều hành một công ty nội thất giả lập. Nhóm được bảo nhiệm vụ đo năng lực cố định không học được từ lỗi. Nhóm được bảo kỹ năng quản lý lớn lên nhờ luyện tập thì dùng phản hồi, sửa chiến lược, làm năng suất hơn nhiều và giữ được sự tự tin lành mạnh.
Lãnh đạo tư duy cố định
Thiên tài với một nghìn người giúp việc. Theo Collins, lãnh đạo của các công ty so sánh lo cho tiếng tăm cá nhân, có khi để công ty sụp sau khi họ đi để chứng minh mình vĩ đại. Hơn hai phần ba có cái tôi khổng lồ. Họ theo mô hình thiên tài cùng một nghìn người giúp việc, không có đội ngũ mạnh. Dweck thấy hồi ký của các CEO tư duy cố định không nói gì về dìu dắt người khác, còn hồi ký của CEO tư duy phát triển nói rất nhiều về phát triển con người.
Kroger và A&P. Thập niên 1970, Kroger thấy dấu hiệu cửa hàng tạp hóa kiểu cũ đang chết, chuyển mọi cửa hàng sang mô hình siêu thị lớn và đứng đầu ngành vào cuối thập niên 1990. A&P, từng là nhà bán lẻ lớn nhất thế giới, đóng cửa một siêu thị đang làm ăn tốt vì đó là tin không ai muốn nghe.
Lee Iacocca. Iacocca yêu xe hơi nhưng khao khát sự công nhận của Henry Ford II và những thứ xa hoa. Bị Ford đẩy đi, ông sốc và giận lâu dài. Ở Chrysler, ông tuyển người giỏi, ra mẫu xe mới, xin được khoản vay cứu trợ của chính phủ, và viết "hôm nay tôi là người hùng". Rồi ông dồn thời gian và tiền vào hình ảnh bản thân và giá cổ phiếu thay vì thiết kế mới. Trước xe Nhật tốt hơn, ông đổ lỗi cho Nhật và đòi thuế quan, sa thải người phê bình, trong khi bỏ hai triệu đô sửa căn phòng ở khách sạn Waldorf. Về sau ông gây quỹ cho nghiên cứu bệnh tiểu đường và làm xe thân thiện với môi trường.
Albert Dunlap. Albert Dunlap, biệt danh Al cưa máy, chuẩn bị công ty để bán bằng cách sa thải hàng nghìn người, và kiếm một trăm triệu đô sau khoảng một năm rưỡi ở Scott Paper. Ông nói phải chứng minh mình hết lần này tới lần khác. Ở Sunbeam năm 1996, ông đóng hay bán hai phần ba nhà máy và cho nghỉ một nửa trong mười hai nghìn nhân viên. Giá cổ phiếu cao tới mức không ai mua công ty, nên ông phải tự điều hành. Ông thổi phồng doanh thu, đuổi người đặt câu hỏi, và bị buộc ra đi trong vòng hai năm giữa cuộc điều tra của SEC.
Enron và AOL Time Warner. Ken Lay coi mình là người có tầm nhìn và xem thường người vận hành công ty. Jeff Skilling, được gọi là sáng chói, dùng trí tuệ để áp đảo, và tin có thể ghi lợi nhuận ngay khi vừa có ý tưởng. Steve Case và Jerry Levin cùng nuôi hào quang trí tuệ siêu việt và tranh quyền sau vụ sáp nhập. Năm 2002 công ty lỗ gần một trăm tỷ đô, khoản lỗ một năm lớn nhất lịch sử Mỹ.
Ông chủ bất khả chiến bại
Chọn trông đẹp thay vì mục tiêu dài hạn. Dweck viết những lãnh đạo này không xấu xa, nhưng ở những thời điểm quyết định họ chọn trông đẹp và thấy dễ chịu thay vì mục tiêu dài hạn: đổ lỗi, che giấu, thổi giá cổ phiếu, đè bẹp người phê bình, đối xử tệ với cấp dưới. Họ thấy mình không thể bị đánh bại và được quyền có mọi thứ.
Ông chủ tàn nhẫn. Harvey Hornstein, tác giả Brutal Bosses, viết rằng bắt nạt cấp dưới làm ông chủ thấy mình quyền lực hơn. Mục tiêu thường là người giỏi nhất, vì họ đe dọa ông chủ. Collins viết khi lãnh đạo thay cho thực tế thành mối lo chính của mọi người, sự tầm thường sẽ tới. Ở Burroughs, Ray Macdonald chế giễu lỗi sai trước mọi người, bóp chết sáng tạo, và công ty mất lợi thế ban đầu trước IBM.
Lãnh đạo tư duy phát triển
Đủ khôn để thuê người giỏi hơn mình. Andrew Carnegie muốn bia mộ ghi: đây là người đủ khôn để thuê những người biết nhiều hơn mình. Lãnh đạo tư duy phát triển nói về hành trình, không nói về ngai vàng.
Jack Welch. Dưới Jack Welch, giá trị của GE tăng từ mười bốn tỷ đô năm 1980 lên 490 tỷ đô hai mươi năm sau. Ông bắt đầu bằng việc nhổ tư duy cố định trong chính mình: một bản ghi nhớ nhân sự năm 1971 cảnh báo ông kiêu ngạo và không chịu được phê bình. Hồi kỹ sư trẻ, ông gây một vụ nổ hóa chất làm bay mái nhà, và sếp ông thông cảm thay vì trách mắng. Từ đó ông học làm người hướng dẫn thay vì làm quan tòa.
Welch khi làm CEO. Welch chuyển từ tuyển người có bằng trường danh tiếng sang tuyển người có lòng say mê và khát khao làm việc. Ông xuống tận dây chuyền nói chuyện với công nhân, và biến câu lạc bộ lãnh đạo tinh hoa thành nhóm tình nguyện mở cho mọi nhân viên, sau hai mươi năm có 42.000 thành viên. Ông cho thôi việc bốn quản lý đạt chỉ tiêu nhưng vi phạm giá trị công ty, và thưởng cho cả nhóm thay vì chỉ người nảy ra ý tưởng.
Lou Gerstner. Cuối thập niên 1980, IBM tự mãn, nặng đầu óc tinh hoa, đầy tranh giành nội bộ và quên khách hàng. Gerstner nhận chức CEO năm 1993. Sáu ngày sau, ông viết thư cho mọi nhân viên. Ông giải tán ủy ban quản lý, kéo chuyên môn từ bất kỳ cấp nào, thưởng người giúp đồng nghiệp, và gắn tiền thưởng của lãnh đạo với kết quả chung của IBM. Sau ba tháng, Phố Wall nói cổ phiếu chẳng làm gì vì ông chẳng làm gì. Khi ông rời đi tháng 3 năm 2002, cổ phiếu đã tăng 800%.
Anne Mulcahy. Năm 2000, Xerox nợ mười bảy tỷ đô, bị điều tra, cổ phiếu rơi từ 63,69 đô xuống 4,43 đô. Anne Mulcahy chuyển sang chế độ học: bà học kiến thức bảng cân đối kế toán và nghiền ngẫm tài liệu mỗi cuối tuần. Bà nói thẳng sự thật khó nghe, cắt 30% nhân sự nhưng tự mang nỗi đau ấy, đi khắp hành lang xin lỗi. Ba năm sau, Xerox có bốn quý có lãi liên tiếp. Lãnh đạo tư duy phát triển kết thúc với lòng biết ơn người làm, còn lãnh đạo tư duy cố định kết thúc với cay đắng.
CEO có phải là đàn ông. Các lãnh đạo trong nghiên cứu của Collins đều là nam. Phụ nữ từng phải tự lập công ty hoặc thừa kế, như Katharine Graham. Nay phụ nữ đã lãnh đạo Xerox, eBay, HP và nhiều công ty lớn. Dweck mong lãnh đạo tư duy cố định, nam hay nữ, sẽ thành hiếm.
Tư duy nhóm và cùng nghĩ
Nhóm tư duy phát triển làm tốt hơn. Trong nghiên cứu của Robert Wood, ba mươi nhóm ba người, hoặc toàn tư duy cố định hoặc toàn tư duy phát triển, cùng điều hành công ty giả lập. Khởi đầu ngang nhau, nhóm tư duy phát triển ngày càng vượt lên, học nhiều hơn từ phản hồi và dám nói thật ý kiến trái chiều. Nhóm tư duy cố định rơi vào tư duy nhóm.
Vịnh Con Lợn và Churchill. Irving Janis gọi tư duy nhóm là lúc ai cũng đồng ý và không ai phản biện. Vụ Vịnh Con Lợn xảy ra vì cố vấn của Kennedy tin ông có bàn tay vàng. Churchill thì lập hẳn một bộ phận để mang tin xấu nhất tới cho ông. Alfred P. Sloan của GM hoãn một quyết định nhất trí để nhóm có thời gian nảy ra bất đồng.
Huy chương cho sự bất tuân. David Packard trao huy chương "vì sự coi thường và bất tuân phi thường" cho một kỹ sư trẻ đã phớt lờ lệnh bỏ dự án màn hình, đi gặp khách hàng trong kỳ nghỉ phép và đưa được sản phẩm vào sản xuất. Hơn mười bảy nghìn chiếc được bán, thu ba mươi lăm triệu đô.
Thế hệ được khen bước vào công sở
Cần miếng dán cho mọi thứ. Trẻ được khen quá nhiều, giờ đi làm, cần một miếng dán khen cho mọi việc. Công ty phải thưởng hằng quý, hằng tháng, thậm chí bầu nhân viên của ngày, và nhân viên cần được trấn an liên tục, không chịu được phê bình.
Khen điều đáng khen. Dweck đề nghị khen sự chủ động, việc theo một nhiệm vụ khó tới cùng, sự vật lộn và học hỏi, khả năng đứng dậy sau thất bại, và sự cởi mở với phê bình. Doanh nghiệp có thể phải tự phát triển một lực lượng lao động có tư duy phát triển để có lãnh đạo tương lai.
Nhà đàm phán, quản lý và lãnh đạo
Đàm phán học được. Laura Kray và Michael Haselhuhn cho người tham gia đọc rằng khả năng đàm phán cứng như thạch cao hoặc thay đổi được. 47% người đọc bản cố định chọn nhiệm vụ để khoe, so với 12% người đọc bản phát triển. Trong đàm phán việc làm, nhóm tư duy phát triển làm tốt gần gấp đôi, nhờ kiên trì qua những lúc bế tắc.
Quản lý học được. Peter Heslin, Don VandeWalle và Gary Latham thấy quản lý tư duy cố định đánh giá nhân viên ngay từ đầu, ít kèm cặp và bỏ qua sự tiến bộ. Sau một buổi hội thảo ngắn về việc não thay đổi khi học, quản lý nhận ra tiến bộ nhanh hơn, sẵn lòng kèm người làm kém hơn và góp ý nhiều và tốt hơn, kéo dài trong sáu tuần.
Lãnh đạo được tạo ra. Các lãnh đạo mà Warren Bennis nghiên cứu đồng ý rằng lãnh đạo được tạo ra, phần lớn là tự tạo ra. Morgan McCall viết rằng tổ chức tin vào tài năng bỏ lỡ người có tiềm năng, và biến những người có khiếu thành kẻ kiêu ngạo, phòng thủ và không học.
Tư duy của cả tổ chức
Văn hóa thiên tài và văn hóa phát triển. Một nghiên cứu mới trong bản cập nhật khảo sát các công ty trong nhóm Fortune 500 và Fortune 1000. Nhân viên trong cùng một công ty đồng ý rất cao về tư duy của công ty mình: văn hóa thiên tài tin tài năng không đổi, văn hóa phát triển coi trọng sự phát triển.
Tin nhau và dám thử. Ở công ty tư duy phát triển, nhân viên tin nhau hơn nhiều, thấy được trao quyền và gắn bó hơn, và công ty ủng hộ rủi ro hợp lý cả khi thất bại. Công ty tư duy cố định khốc liệt và thiếu đạo đức hơn, như gian lận, đi tắt và giấu thông tin, vì ai cũng muốn làm ngôi sao. Trớ trêu là công ty văn hóa thiên tài tuyển người tài rồi hỏi tài năng đâu cả rồi.
Nuôi tư duy phát triển
Việc làm cho chương này. Hỏi xem nơi làm việc đang phán xét hay phát triển bạn, và bắt đầu từ chính mình: bớt phòng thủ với lỗi sai và dùng phản hồi. Kiểm tra xem mình có phải ông chủ tư duy cố định không. Phát triển nhân viên qua học việc, hội thảo và kèm cặp. Chống tư duy nhóm bằng người phản biện, tranh luận có cấu trúc và hộp góp ý ẩn danh. Dweck gợi ý đọc Who Says Elephants Can't Dance? của Gerstner.
Nguồn của trang này. Trang này tóm tắt chương 5 của Mindset (Carol S. Dweck, bản cập nhật, ebook đọc trên Libby), diễn giải theo ghi chú khi đọc sách. Các nghiên cứu về trầm cảm, sức khỏe và ăn kiêng là phần tác giả dẫn lại, không phải lời khuyên y khoa.
Câu hỏi thường gặp
Vì sao Dweck nói Enron sụp vì tư duy?
Theo Dweck, Enron theo tư duy tài năng: tuyển người tài với giá nào cũng được và tôn thờ tài năng, buộc nhân viên phải trông xuất sắc. Ở văn hóa đó, người ta không dám nhận hay sửa lỗi, thà nói dối. Một công ty không tự sửa sai được thì không phát triển được.
Lou Gerstner đã làm gì ở IBM?
Gerstner nhận IBM năm 1993 khi công ty tự mãn, tranh giành nội bộ và quên khách hàng. Ông viết thư cho mọi nhân viên, giải tán ủy ban quản lý, thưởng người giúp đồng nghiệp và gắn thưởng của lãnh đạo với kết quả chung. Khi ông rời đi năm 2002, cổ phiếu đã tăng 800%.
Văn hóa thiên tài khác văn hóa phát triển thế nào?
Nghiên cứu trong bản cập nhật khảo sát các công ty Fortune 500 và 1000. Ở văn hóa phát triển, nhân viên tin nhau hơn, gắn bó hơn và được ủng hộ khi dám thử. Ở văn hóa thiên tài, người ta gian lận, đi tắt và giấu thông tin nhiều hơn vì ai cũng muốn làm ngôi sao.