Chương 5 Simple Rules: hai cây kim lợi nhuận, cách chọn nút thắt, thực đơn của Zatisi, đối tác của Primekss và cách soạn quy tắc cùng nhân viên.
Tóm tắt
Chương 5 là chương hai tác giả biến chiến lược công ty thành quy tắc đơn giản qua ba bước: tìm điều làm dịch chuyển hai cây kim doanh thu và chi phí, chọn một nút thắt, rồi soạn quy tắc cùng những người làm việc đó hằng ngày. Họ kể chuyện eToro, Primekss, Zatisi, Weima và nhiều công ty khác.
Ý chính
- Lợi nhuận là khoảng cách giữa hai cây kim.
- Chọn một nút thắt lặp lại, nơi cơ hội nhiều hơn nguồn lực.
- Quy tắc nên do người làm hằng ngày cùng soạn.
- Chiến lược phải hiện ra trong quyết định hằng ngày.
Áp dụng ngay hôm nay
Hỏi ba người trong tiệm hay nhóm của bạn mục tiêu quan trọng nhất năm nay là gì; nếu câu trả lời khác nhau, hãy cùng chốt một mục tiêu trước khi đặt quy tắc.
eToro
Từ trò chơi tới mạng xã hội giao dịch. Yoni Assia lập eToro năm 24 tuổi, ban đầu là nền tảng giao dịch tiền tệ kiểu trò chơi. Tính năng trò chuyện, thêm vào vì dễ lập trình, hóa ra rất được ưa chuộng: người mới học từ người giỏi và giao dịch nhiều hơn. Họ làm OpenBook cho phép xem và sao chép giao dịch của người khác, và chọn ra những Nhà đầu tư được theo dõi nhiều. Tới cuối năm 2011, công ty có 200 nhân viên, hơn một triệu người dùng và nhiều câu hỏi khó.
Quy tắc đơn giản trong thực tế
Vấn đề gốc là thực thi. Một khảo sát hơn 400 CEO xếp thực thi chiến lược là thách thức số một. Theo tác giả, tách lập kế hoạch khỏi thực hiện tạo ra khoảng cách; chiến lược và thực thi là hai mặt của một đồng xu.
Ba bước với hơn 36 công ty. Từ năm 2011 tới 2014, hơn 36 công ty đủ loại tham gia chương trình. Kết quả cải thiện đều đặn, có khi rất nhanh. Quy trình gồm ba bước: tìm điều gì làm dịch chuyển hai cây kim, chọn một nút thắt, và soạn quy tắc. Lợi nhuận là khoảng cách giữa hai cây kim: kim trên là doanh thu, kim dưới là chi phí.
Tìm điều làm dịch chuyển hai cây kim
Mục tiêu hiếm khi rõ. Ở một công ty, hơn 80 phần trăm quản lý nói họ biết ưu tiên của công ty, nhưng chưa tới một phần ba kể được hai trong năm ưu tiên hàng đầu. Một khảo sát hơn 250 công ty cho thấy chỉ một nửa quản lý nói đúng mục tiêu quan trọng nhất.
Giá trị và hai cây kim. Giá trị kinh tế là mức khách sẵn lòng trả trừ chi phí mọi đầu vào. Kim trên là mức sẵn lòng trả, cao hơn với Audi so với Hyundai. Kim dưới là chi phí, như Ikea giữ thấp bằng đồ nội thất đóng hộp phẳng. Nhiều chiến thuật chỉ làm kim nhích một chút; ít lựa chọn làm kim dịch chuyển lâu dài.
Primekss chọn con đường. Primekss ở Latvia làm sàn bê tông cho nhà máy và cửa hàng lớn, rồi phát triển loại bê tông trộn sợi thép dùng ít xi măng hơn, không nứt và thải một nửa CO2. Ban lãnh đạo chia rẽ giữa thêm dịch vụ cho khách Bắc Âu và cấp phép bê tông ra toàn cầu. Họ gom 18 người liên quan và kết luận: khách cũ không trả thêm cho dịch vụ, còn khách khắp nơi sẵn lòng trả cho bê tông. Họ chọn bán bê tông qua đối tác xây dựng địa phương.
Ai, cái gì, làm sao. Ba câu hỏi giúp làm rõ cuộc chơi: phục vụ khách nào, bán gì, và làm sao bán có lãi. Zatisi Group ở Prague chọn phục vụ công ty lớn và trường học muốn nuôi dưỡng chứ không chỉ cho ăn, bằng món ăn cân bằng nấu tại chỗ từ nguyên liệu tươi.
Tìm nút thắt
Nút thắt là gì. Theo nghĩa kỹ thuật, nút thắt là khâu chậm nhất quyết định tốc độ cả dây chuyền. Nút thắt tốt nhất có ba đặc điểm: tác động trực tiếp tới giá trị, lặp đi lặp lại để quy tắc được thử và sửa, và là nơi cơ hội nhiều hơn nguồn lực. Hãy chọn một. Một nhà sản xuất Đức viết nguyên tắc chất lượng chung chung nên chẳng ai dùng, còn eToro tập trung vào số Nhà đầu tư được theo dõi và tăng gần gấp ba trong hai năm.
Thực đơn của Zatisi. Đầu bếp của Zatisi dùng gần 1.000 công thức một năm, dùng cà chua mùa đông đắt và kém tươi, lên thực đơn trước nhiều tuần và không phối hợp mua hàng. Quy tắc mới: chốt thực đơn tuần sau trước trưa thứ Tư, ba trong năm món mỗi ngày phải là món bán chạy cũ, ít nhất hai món chung cho mọi căng tin trong ngày, 90 phần trăm rau quả theo mùa hoặc địa phương. Theo sách, trong vài tháng doanh thu tăng một phần ba và lợi nhuận tăng gấp đôi.
Weima lọc yêu cầu đặt hàng. Weima nhận khoảng 10.000 yêu cầu mỗi năm nhưng chỉ bán được khoảng 1.000, và bản kiểm tra hơn 40 tiêu chí bị bỏ xó. Lấy cảm hứng từ cách phân loại thương binh, họ viết bốn quy tắc ranh giới: thu ít nhất 70 phần trăm giá trước khi máy rời xưởng, không giảm giá quá một mức đã định, không có chi phí ẩn khi lắp đặt, và đã bán và thử một máy tương tự trong 12 tháng qua. Đạt hết thì làm nhanh, trượt hơn hai thì từ chối, còn lại thì lãnh đạo xem.
Primekss chọn đối tác. Hơn 100 nhà thầu muốn làm đối tác, nhưng Primekss chỉ thêm được vài đối tác mỗi năm, và trước đây hơn một nửa đối tác thất bại. Quy tắc mới: không chọn đối tác ở nước đã có công ty con, đối tác phải sở hữu máy san bê tông bằng laser, bắt đầu dự án trong ba tháng sau khi ký, và năm đầu cách ít nhất ba tháng mới thêm đối tác mới. Tỷ lệ thành công tăng lên hơn 80 phần trăm.
Không phải lúc nào cũng ở chỗ hiển nhiên. Mercado Eletrônico ở Brazil tìm ra nút thắt ở đống yêu cầu sửa đổi của khách chứ không ở phòng tiếp thị. Quy tắc như "tính năng được hai khách trở lên yêu cầu và không trùng chức năng sẵn có" giúp tỷ lệ sản phẩm mới thành công tăng gấp đôi trong một năm.
Soạn quy tắc
Đừng như Moses mang bia đá xuống núi. Khi được nhờ đoán trước quy tắc cuối cùng, các lãnh đạo hầu như không bao giờ đoán đúng. Quy tắc áp từ trên xuống hay thiên về chuyện mới xảy ra và bỏ qua dữ liệu khó chịu. Tác giả khuyên lập nhóm bốn tới tám người, có cả người trực tiếp dùng quy tắc mỗi ngày.
Quyết định có nên đấu thầu. Một công ty cung ứng cho ngành dầu khí phụ trách 81 nước ở Trung Đông và châu Phi, mỗi hồ sơ thầu tốn hàng chục nghìn đô la mà thắng chưa tới 10 phần trăm. Nhóm năm phòng ban gom 57 quy tắc ứng viên từ các vụ thầu thắng và thua, rút còn bảy, thử trên 20 thương vụ cũ, rồi cắt còn năm. Đạt hết thì làm nhanh, trượt điều kiện quốc gia và sản phẩm thì không thầu. Trong một năm tỷ lệ thắng lên một nửa và lợi nhuận tăng hơn gấp đôi, theo số liệu trong sách.
Thử nghiệm kỹ. Công ty labo nha khoa Frontier có 12 nhân viên bán hàng phủ gần 200.000 nha sĩ. Chín quy tắc về nha sĩ lý tưởng được thử trên dữ liệu: quy tắc về tuổi và quyền sở hữu phòng khám bị bỏ vì khó tìm dữ liệu, còn "có trang web" được thêm vào. Nhân viên chuyển từ chạy số lượt gặp sang xây quan hệ với người dễ mua. Doanh số tăng 42 phần trăm trong một năm với chỉ hai nhân viên bán hàng.
Chiến lược nằm trong quyết định hằng ngày. Theo tác giả, chiến lược không định hình quyết định hằng ngày thì chỉ là một bản báo cáo đọc sách. Quy trình quan trọng ngang quy tắc: nhiều người tham gia, cùng hiểu và cùng cam kết.
Nguồn của trang này. Trang này tóm tắt chương 5 của Simple Rules (Donald Sull và Kathleen Eisenhardt, Mariner Books), diễn giải theo ghi chú khi đọc sách. Những nhận định về kinh doanh, đầu tư, sức khỏe và trầm cảm là quan điểm của hai tác giả và các nghiên cứu họ dẫn, chỉ mang tính thông tin chung, không phải lời khuyên tài chính, y khoa hay tâm lý.
Câu hỏi thường gặp
Hai cây kim trong sách là gì?
Theo hai tác giả, lợi nhuận là khoảng cách giữa hai cây kim. Kim trên là mức khách sẵn lòng trả, kim dưới là chi phí mọi đầu vào. Nhiều chiến thuật chỉ làm kim nhích một chút, còn vài lựa chọn chiến lược mới làm kim dịch chuyển lâu dài. Đây là quan điểm của tác giả.
Nút thắt tốt có đặc điểm gì?
Theo sách, nút thắt tốt tác động trực tiếp tới giá trị, lặp đi lặp lại để quy tắc được thử và sửa, và là nơi cơ hội nhiều hơn nguồn lực, như chọn đối tác hay duyệt đơn hàng. Hãy chọn đúng một, vì nguyên tắc chung chung cho mọi việc thường bị bỏ xó.
Ai nên soạn quy tắc trong công ty?
Hai tác giả khuyên lập nhóm bốn tới tám người, có cả người trực tiếp dùng quy tắc hằng ngày. Họ gần dữ liệu, nói bằng lời dễ hiểu và cam kết hơn. Lãnh đạo tự viết từ trên xuống thường thiên về chuyện mới xảy ra và bỏ qua dữ liệu khó chịu.